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間隔了很多集又要繼續來聊品牌定位，這一集的進度要推進到內部人員部分7個問題，也就是第21題到第27題。今天這一集想跟大家聊的重點是什麼？最主要便是企業創辦人有沒有辦法透過自身的理念跟實踐，讓更多人來理解你所創辦的是一個什麼樣的品牌？
我個人對於品牌溝通的觀念其實都是由內向外，我在品牌課程當中通常都會隨機挑幾個學員問他們知不知道公司的品牌理念是什麼？大多數時候其實回答的出來的人並不多，當然一部分也是因為多數學員上課時可能都比較害羞一點。
為什麼員工理解公司的品牌理念這件事情相當重要？因為品牌溝通的底層就是內部溝通，如果一家企業內部員工都無法理解自己在什麼樣的品牌工作，自然也沒有辦法將品牌理念傳播給外部的消費者。
而由內向外最關鍵的執行方式，就是創辦人本身必須將品牌理念建立於自己的心智中，而不單單只是用一些表面包裝灌輸給員工，如此才能將這個品牌理念徹底地在公司內部建立起來，並有效的跟外部不管是供應商、通路商或者是終端的消費者進行溝通。
這部分稽核項目主要是一些品牌宣傳內容、溝通系統甚至是員工用品、制服還有對外的提案簡報形象，這些東西相信對於品牌有些許理解，又或者你們公司其實相當重視品牌的人，應該都知道就是我們在談品牌設計時都會談的VI視覺識別系統。
品牌CIS可以分成3個部份，分別是MI理念識別系統、BI行為識別系統、跟VI視覺識別系統。
這三個項目其實就是一個相當典型由內向外的呈現，企業必須要有一個核心品牌理念，才能夠由此而來規劃各種對內規範，又或者是各種行銷活動、溝通文宣等行為，而更直接的呈現當然就是這部分稽核項目當中所提到的各種員工用品制服以及簡報提案簡報形象。
相信許多人可能會去質疑規劃這種有品牌形象的信封、信紙、原子筆、文件夾到底有沒有任何意義？
我先前曾經看過有有人在網路上提到他就算離開原來的公司，都還是會用先前公司所設計的原子筆或便條紙，並不是因為這些東西真有多好用，通常這些辦公室用品多半都是找那種10塊錢就能買到的原子筆來做，品質也就是那樣。
有些人是因為他覺得曾經待過這家公司是一件值得驕傲的事情，這也意味著其實這些離職員工他已經認同這一家企業的品牌理念。
員工離職的原因有很多，未必一定都是因為對公司不滿，透過這種方式，企業創辦人其實就可以知道到底你希望建立的品牌形象有沒有成功灌輸到員工心智中，讓他們認同。
從表面一點的角度來看，當一家企業有相當完善的識別系統，也意味著他對外能夠表現出自己是非常有制度的品牌，對於品牌形象是重視的，也能夠傳遞給合作廠商又或者是消費者更高的信任感。
品牌溝通是多層的由內向外，必須先由企業創辦人內部思維對外引導到員工的心智中接著才對企業外進行傳播，因此這部分7個問題，我們也是先從創辦人的角度先做探討。
「內部人員」這部份的問題我就不照著順序來講，也不會每個問題都像先前一樣這麼詳盡說明。
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首先來談談一個比較整合型的問題，第22題：你認為對老闆及員工來說，如何才能實現成功？
關於這個問題有個相當重要的觀念大家可以先理解，也就是針對老闆及員工雙方面的成功來講，盡量要從老闆的成功是從化學性、情感面的角度切入，而員工的成功必須從物理性、物質面角度來做思考。
為什麼要這樣想喔？我先前在品牌定位相關的集數中其實也有提到：一個老闆如果他創業是為了賺錢過更好的生活、買更好的車行不行？
當然可以，但是如果一個企業的創辦人沒有任何關於情感面、化學性的創業理念，這也意味著他其實也沒有辦法灌輸任何的理念給他的員工，最多只能去做到像以前早期我還在讀小學時，可能有些學校都會在牆壁上啊、各個地方放置很多標語，透過這樣的方式去對員工洗腦。
相信當過員工的人應該都很清楚，這其實是沒有什麼效果，因為老闆自己本身都沒有辦法將MI轉換成BI。
而如果從員工的角度來談，當我們問這些問題時，面對的通常都會是企業創辦人，所以如果從創辦人的角度，你們要去思考對員工來說如何才能算成功？最簡單的方式就是要去思考這份工作可以為他們帶來什麼物質面的提升？
例如生活可以過得更好，獲得更多工作技能提升自己的職場競爭力，這其實也是去思考你應該如何經營這家公司，才有辦法帶給員工實質的利益？
透過工作獲得成就感、實現自我，這種東西如果是由員工自己來講還沒有什麼毛病，但是如果是企業創辦人認為對一個員工來說成功就是能夠在工作當中獲得成就感，其實還蠻幹話。
我覺得品牌其實就像個人，有句話說得很好：相由心生。
我遇過很多企業的創辦人，其實在討論到這個問題時，他們第一個想到的就是讓員工可以有更高的薪水、過更好的生活，這聽起來太過於現實，很不品牌沒錯。
但多半通常會以這麼現實的方式下去思考員工的成功，多半在內心當中才是有正確的品牌理念並會實踐，反而很多創辦人，如果連私底下對談都只會講出讓員工獲得工作成就感，代表著其實他對於品牌的思維也有可能是包裝出來，而沒有真正的去落實在他的創業當中。
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由此可知要談品牌的理念到底有沒有建立完善，我們就要先從創辦人來做討論，所以接著我們要來聊第21題：身為創辦人對自己3年後、5年後及10年後的目標設定，以及第24集：作為一個創業者，你覺得自己工作的動力為何？
針對工作動力這部分呢，它其實沒有正確答案，就像我在第59集有聊到我的髮型設計師，他之所以要離開原來的店跟另外一位設計師創立現在的沙龍品牌，因為他們想要更自由來實現自己對於髮型設計師這個工作的想像，而不受限於公司，這就是一種動力。
你想要透過創業讓自己的生活變得更好，也是一種動力。當然今天有些企業是希望透過創業來解決某些社會上的問題、幫助某些族群，這也是一種創業支撐自己繼續下去的動力。
所以我才說這議題並沒有所謂的正確答案，也沒有任何的對錯，但是我會建議大家在思考這問題的時候，好好地面對自己真正的想法，而不要想著去包裝，刻意包裝出來理念通常都不會真的建立出品牌。
而創辦人對自己3年、5年、10年後的目標設定，這其實跟前面有聊到的企業未來3年、5年、10年目標是雷同的。既然創辦人本身就是品牌的核心，你希望將品牌帶到什麼位置，也代表著你自己應該要處於什麼樣的位置。
這可以讓企業創辦人好好的思考自己的目標跟目前正在做的事情，到底有沒有在同一個軌道上。相當多品牌創辦人很容易落入的一個問題就是：自己可能初期都是執行者，所以會陷在當中沒有辦法脫身，這個問題在新創品牌特別容易見到。
假設你給企業設定的目標是能夠在3年後、5年後達到什麼樣的成長，那麼你們就很清楚靠自己一個人有沒有辦法做到，當需要團隊、需要系統時，你自己又應該位於什麼位置上、做什麼事情？
創辦人本身應該是一個品牌的形象以及傳播者，而不完全是執行者，當你對於品牌有相當鮮明的目標時，身為創辦人的你也應該要將自己的目標與品牌的目標一致並且於行為上進行實踐來影響他人。
這一題主要要讓創辦人自己去思考在品牌經營方面有沒有需要修正的地方。
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接下來三題就是針對員工的部份，分別是第23題：你希望為員工建立什麼價值觀及信念？第25題：你做過哪些事驅動員工達成績效？以及第26題：你做過哪些事讓員工認同品牌？
關於驅動員工達成績效，最近因為客戶有這方面的需求，所以我也思考了一下這件事情。從中我也發現到很多企業，對於如何為行銷人員設定績效目標及審核獎勵機制覺得相當困難，特別是針對純品牌行銷或公關人員可能又會更加難以去思考這些事情。
雖然說目前相當多的工作都可以透過數據化來審視成果，電商銷售當然最主要就是網站及各個網路通路的銷售量，即便是品牌行銷我們也可以去觀測品牌在市場上面的聲量跟輿論情況。
通常會特別對於行銷人員難以審視績效，應該都是一些B2B企業或者是公司內部除了行銷團隊外還有業務銷售團隊的企業，因為通常這些訂單都是透過銷售人員簽下來，所以行銷團隊的歸因價值就很難辨識。
不過這個問題也不是我們今天這一集想要討論的重點，如果你們公司本身真的有這類問題，歡迎留言或私訊給我，我們之後有機會看能不能再來跟大家討論，只是這類問題有時會牽涉公司營運層面，從大方向討論也未必適合。
如果從品牌面來討論該做哪些事情驅動員工達成績效，獎金當然是一種方式，但換個角度來想：也可以從行為獎勵角度來審視行銷人員是否值得被獎勵？
無論是讓銷售量提升，還是讓品牌傳播得更廣、形象更好，背後一定都有某一些行為，正確的行為就能夠引導到好的結果，所以企業不妨可以去思考當員工做了哪些事情後，我們應該給予哪些獎勵來驅動他們更樂於往正確的方向作思考，去做更多對品牌成長有利的事情。
雖然說我個人的觀念還是公司有賺錢再來談分紅獎勵比較實際，觀念比較慣老闆一點，但如果今天真的要驅動員工好好去做一些對品牌有利的事情，行為獎勵機制是個還蠻適合考慮的方向。
第23題「為員工建立什麼價值觀及信念？」基本上就是我們前面幾集多多少少都會有提到，甚至於也是今天這一集前面提創辦人部分一直都在談的重點，但關鍵的還是第26題「企業創辦人到底做了哪些事情讓員工來認同這個品牌？」
如同前面有提到「理念識別系統」是內化思考，當企業創辦人本身都存在著這些價值觀跟理念，你必須要透過行動來讓員工接收到，他們才能夠去認同並且在他們的心智當中建立價值觀跟信念。
我聽過這麼一種說法，有些創辦人可能都會真像我前面提到的那些小學牆壁標語，會在公司的很多地方透過割字貼或是直接張貼海報方式來傳播品牌理念，也有些創辦人可能都會在會議一開始讓全體員工一起朗讀公司的願景理念這類資訊，這麼做是有效的嗎？
我們不妨可以去思考喔，不管是實際上看得到的標語，還是要求員工都將這些東西背下來在開會的時候朗讀出來，這些其實都可以把它視為是視覺識別，但是MI、BI跟VI其實是有一個順序，有了理念之後必須要有行為，接著才是透過視覺來讓認知更加鮮明。
如果一家企業他只重視不斷讓員工看到、聽到這一家企業的理念跟價值觀，但是創辦人並沒有在公司營運上、對待員工的態度方面落實品牌理念所傳遞的價值，那當然就沒有辦法讓你的員工認同品牌。
我個人非常敬佩的一位企業創辦人，就是8more的共同創辦人林益慶大哥，先前我在Clubhouse有找他對談過品牌相關的議題，可惜那時Clubhouse還沒有辦法錄音所以沒有存檔，未來我開始錄製品牌對談的時候，應該也會去找他對談，大家可以期待一下。
8more有設計一本百目人手冊，裡面主要就是這個品牌的價值觀跟理念，還有希望員工能夠理解的一些關於品牌方面的資訊，林大哥他也會要求員工在開會的時候要唸百目人手冊裡面的內容，但是因為這個品牌的兩位創辦人本身自己不單單只是想出了這些東西，甚至於他們會去實踐這些東西，所以能夠完整的將理念、行為跟視覺連結起來，讓員工真正都去認同手冊當中的這些內容。
能夠做到這一點，你們去對員工做哪些行為要求才有意義。
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對很多企業創辦人來講，可能也不知道平常該以什麼樣的方式來表現這些行為，又或者因為天性會讓你們會覺得這太刻意。
這就可以延伸到我們今天這一集要談的最後一個問題：「請提出一個當狀況陷入兩難時，員工一定要做到的指揮官命令。」
關於指揮官命令，如果想要更詳細的理解可以去YouTube搜尋「邏輯思維第180集」，這集是黃執中代班，主題是「你如何聽懂我說的話？」裡面就有相當大的篇幅在談指揮官命令。
如果簡單談指揮官命令，你可以把它視為就像我們今天這個題目當中提到：假設今天狀況陷入兩難了，那個要讓員工知道當什麼都做不好，也應該做好的那件事就叫指揮官命令。
舉個簡單的例子，當發現今天公司的產品存在瑕疵，而且經過風險計算後發現將產品全部召回維修或換新，必須投入的金額比今天消費者真正因為產品瑕疵而受傷或者是造成損失時再來賠償還要高上許多，這個時候企業會如何去做思考？
這就是一種兩難的局面，你們究竟是要下達只要產品有問題通通都立即收回避免消費者發生意外，還是選擇以利益做為最終導向？當今天這兩件事情沒有辦法兩全其美時，讓員工知道他們必須先選擇哪一項就是所謂的指揮官命令。
上面提到了這個產品出現瑕疵以及要不要召回的問題，其實是真正發生過的案例喔，假設今天一家企業他對外都講得非常好聽「我們要提供給消費者最大的安全性」「我們要提供最好的產品、最好的服務」但是真正遇到這類問題時，卻是選擇以最大化利益為導向，那麼你們就會因為沒有實踐指揮官命令，造成外部的消費者無法信任你們的品牌，甚至於內部的員工都會發現企業創辦人一直都在談的理念跟灌輸價值觀都是假的。
所以指揮官命令這個問題，其實是我們今天這一集相當核心且審視自我的一個關鍵問題，可以清楚的知道一家企業究竟有沒有將他們的理念真正落實於行為當中，而他們的行為又是否跟對外這些視覺形象一致？
指揮官命令原則上是一種對內的溝通語言，很多的人可能都會跟品牌slogan、品牌標語混淆在一起，這部分我好像前面談品牌定位某一集有聊到過，如果沒提過但大家想深入理解的話，我會找時間再來錄一集，因為這個問題其實還蠻值得談的。
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以上就是我們今天這一集想跟大家談的內容，基本上來說就是一些內部溝通如何執行，以及審視的幾個項目，可以讓企業創辦人更清楚的知道自己究竟有沒有建立出一個表裡如一的品牌？
又或者應該怎麼避免自己可能在創業的過程中，偏離應該要走的方向或者根本沒有真正的去建立出一個可以有效地影響員工，進而影響消費者的品牌。
針對今天這一集一樣如果有想要討論的地方都歡迎私訊給我，如果是Apple Podcast的用戶，覺得這一集對你有幫助的話，也歡迎給我們五星好評並且留言提出你們的看法。
這一集就跟大家聊到這裡，感謝大家的收聽，Bye！
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